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民營企業(yè)員工激勵問題及措施
員工激勵已成為企業(yè)人力資源管理的核心任務，是企業(yè)發(fā)展的強大推動力，企業(yè)在制定激勵制度時，要參照激勵理論和原則，結(jié)合企業(yè)實際情況采用多種激勵方式，才能收到事半功倍的效果。下面是小編整理的民營企業(yè)員工激勵問題及措施，歡迎閱覽。
民營企業(yè)員工激勵問題及措施 1
21世紀是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟的潮流下，企業(yè)的生產(chǎn)要素、生產(chǎn)組織形式、信息傳遞與交流,以及人們的思想觀念都發(fā)生了變化，這些變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、激勵與分配制度等都要做相應地變革，因為知識資源很大程度上需要依賴人來體現(xiàn)�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭，也可以說是人才資源的競爭，如何使用好企業(yè)的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是民營企業(yè)在市場競爭中要解決的關(guān)鍵問題。
一、民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
有的民營企業(yè)主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員上的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。從調(diào)查來看，民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵一一主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強
民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡
一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。實際上，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。
二、民營企業(yè)員工激勵機制體系的建立
1.建立完善的人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度
績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的管理。也就是說，績效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的'方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因�？冃Ч芾砉ぷ鞯暮诵脑谟诮⒖茖W系統(tǒng)的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。
(1)目標體系。就是堅持將企業(yè)、部門和員上目標相統(tǒng)一，將企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的部門目標、員工個人崗位目標，把績效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連接，實現(xiàn)目標的全覆蓋和建立本專業(yè)的級目標。
(2)指標體系。就是堅持指標和行為規(guī)范相結(jié)合;辦公室工作有量化指標，但是更多的是無法量化的管理行為，在績效考核中必須正確地進行定位分析，模擬量化;堅持年度考核與月度評價相結(jié)合，實行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。
(3)管控體系。就是堅持求真務實、持續(xù)改進的原則，領(lǐng)導對辦公室工作要求不一，單位、部門間工作有不可比性，所以對指標要按照實際情況制定年度目標，通過階段分析，差異評估，逐步改進，不求華而不實，力戒形式主義。
(4)申訴體系。就是根據(jù)公平、公開、透明、協(xié)商的原則，對考核結(jié)果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績效合同雙方的合法權(quán)益。
2.建立長效的保健系統(tǒng)
60年代，關(guān)國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論，我們將金錢稱為保健因素。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職上努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。
讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。
三、解決民營企業(yè)員工激勵的具體措施
1.推廣實施全而薪酬戰(zhàn)略
全而薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬倡利與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念在此基礎上產(chǎn)生。公司除了重視自接支付給員工的工資、獎金、倡利、補貼等傳統(tǒng)外在薪酬外，還注重考慮為員工提供良好的工作環(huán)境、周全的勞動保護設施、優(yōu)厚的養(yǎng)老、醫(yī)療待遇和培訓機會等內(nèi)在薪酬待遇。
2.把員工的切身需要與領(lǐng)導的管理激勵統(tǒng)一起來
由于企業(yè)效益增長帶來的收入提高幅度不均衡，與他人尤其是與自己情況相似的人比較覺得收入偏低、尚欠公平，這些都是部分員工經(jīng)過不同層級和相同層級比較得出的個人感受。更有個別員工是由于其他與收入高低無關(guān)的因素導致了不滿。比如，領(lǐng)導者和職能部門關(guān)心不夠，領(lǐng)導者激勵能力和方法欠缺，分配機制還不夠科學和完善，各項收入的公開透明渠道不暢，分配政策的宣傳解釋不夠，造成了部分員工從不了解到不理解、由不理解到不滿意。所以表面上反映的是對收入需要的不滿足，但更深層次確是薪酬管理和激勵的不到位。因此，即使為了消除少數(shù)員工對收入的不滿而提高薪酬待遇，員工的這種不滿也可能暫時消失，但不見得會產(chǎn)生滿意感。這就告訴我們不僅要分析判斷員工需要的種類、明確不同需要的強弱，針對不同需要的迫切性實施等級或量級不同的激勵力。
馬斯洛關(guān)于人的需要層次理論認為：“人的行為動機是人的需要�！庇鳛橐环N真實的目的和內(nèi)心活動主要表現(xiàn)為人的需要，而人的需要和需要的強烈程度主要源于物質(zhì)及精神等方而的缺乏和不足，因為比較的對象不同，缺乏和不足是沒有固定衡量標準的，只能像激勵中的“公平理論”認為的那樣：人對需要的滿足是人對行為結(jié)果的主觀認知和感受。激勵之所以復雜而艱難，不在于要清楚員工有哪些欲望和需要，關(guān)鍵在于如何辨別并確認在特定的時間、空間、環(huán)境和條件下，員工欲望的不同和需要的強弱，以便在特定的情況下實施不同的激勵力和不同的激勵內(nèi)容和手段。這不僅因為激勵資源是有限的，更重要的是因為激勵本身要體現(xiàn)差異化，激勵對象要與眾不同。被激勵者只能是企業(yè)中的佼佼者，而不可能是全部，如果激勵手段被廣泛使用，如果激勵資源很容易讓大多數(shù)人輕易獲得，激勵力就會被削弱甚至被抵消。那么如何實施激勵昵?
(1)薪酬是一種重要的，但又有限的激勵資源。工資作為員工的基本收入，屬于一種保健因素，激勵的作用也是受局限的。所以曾有人講吃飯靠工資，加菜靠創(chuàng)收”，此話很實在，又有一定道理。因此，要繼續(xù)實施全面薪酬戰(zhàn)略，強化基本收入之外的統(tǒng)籌和倡利政策作為有益補充。與此同時，應該加強政策宣傳和解釋，提高分配透明度。
(2)多種激勵方式并舉。物質(zhì)激勵只是激勵形式的一種，而且是最簡單的一種，同時還要輔以精神激勵。管理者個人魅力的作用亦可使團隊非常愉快、士氣同樣高漲。有的領(lǐng)導者分配的任務本身就很有激勵力，員工會因為崇敬而覺得把任務分配給自己是對自己的信任和賞識，以至于盡心盡力地將工作做好。
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者對員工的一種肯定和贊許，一次推心置腹的交流和溝通，多次深入的員工訪談，甚至對做錯事的人如情如理的批評，讓人心靈震顫的懲罰等，既包含正向激勵，又實施負向激勵。
3.企業(yè)領(lǐng)導把握激勵契機，做到有效激勵
若能做到有效激勵，除領(lǐng)導者的領(lǐng)導力和個人魅力之外，還要尋覓激勵契機。
(1)捕捉內(nèi)心深處的興奮點。所謂興奮點是指某些員工在主觀意識上形成的對某種欲望的異常熱衷。領(lǐng)導者要通過深入的座談、溝通了解員工當前比較迫切的需要，把握其思想脈搏，有針對性的進行點撥、引導，實施正向激勵，引導員工全而正確長遠的看待企業(yè)發(fā)展中的問題，使企業(yè)所希望的需求上升為員工的主要需要，從而取得激勵的顯著成效。
(2)發(fā)現(xiàn)行為的閃光點。就是要在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、質(zhì)量管理中，對員工在行為上閃現(xiàn)出超越一般人的優(yōu)秀表現(xiàn)，抓住瞬間的、點滴的亮點給子激勵，發(fā)揮典型引路導航的作用，并使之固化和強化，由瞬間的閃現(xiàn)變?yōu)橐灰载炛?/p>
(3)抓住問題的暴露點。人們內(nèi)心私欲的膨脹在受到某些限制時會暫時的掩蓋起來，很難被發(fā)現(xiàn)，一旦條件和時機成熟總是要通過一種渠道表現(xiàn)和暴露出來。對此，企業(yè)領(lǐng)導者特別是職能部門要善于觀察和密切關(guān)注，及時對其行為的暴露點施以負向激勵，使其內(nèi)醒，進而激發(fā)自尊自重，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。
綜上所述，管理激勵中不能靠單一的手段，而要根據(jù)不同員工、不同需要的差異化和多種激勵資源的互補性進行合理謀劃和交叉使用，充分發(fā)揮各種激勵因素的補償作用，尤其是要通過改變激勵資源的內(nèi)涵和外延，來做好人的思想工作和心理補償工作，以減少員工由于某種需要未得到滿足而產(chǎn)生的不平衡，甚至不滿或消極對抗情緒和行為。
民營企業(yè)員工激勵問題及措施 2
一、民營企業(yè)員工激勵現(xiàn)存四大核心問題
1.薪酬激勵：“單一化+固化”，缺乏競爭力與靈活性
問題表現(xiàn)：
多數(shù)民營企業(yè)采用“固定工資+基礎績效”的單一薪酬模式，薪資漲幅與崗位價值、個人貢獻脫鉤——基層員工薪資長期低于行業(yè)平均水平，核心技術(shù)/管理崗因缺乏股權(quán)、分紅等長期激勵，易被同行挖角；績效獎金發(fā)放常“平均化”，“干多干少差別小”，難以激發(fā)員工積極性。
典型案例：某中小型制造企業(yè)，技術(shù)崗員工月薪固定5000元，績效獎金每月僅500-800元，且無論項目貢獻大小均按“工齡”分配，導致3名核心技術(shù)人員在半年內(nèi)先后離職，轉(zhuǎn)投薪資結(jié)構(gòu)更靈活（含項目提成、年終分紅）的同行企業(yè)。
2.職業(yè)發(fā)展：“天花板低+路徑模糊”，員工成長無方向
問題表現(xiàn)：
民營企業(yè)普遍存在“家族式管理”現(xiàn)象，關(guān)鍵崗位多由創(chuàng)始人親屬或老員工占據(jù)，新員工晉升通道狹窄；缺乏明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工“不知如何晉升”“晉升后無能力匹配培訓”，導致年輕員工因“看不到未來”選擇離職。
數(shù)據(jù)支撐：據(jù)《2024年民營企業(yè)人才流失報告》顯示，30歲以下員工離職原因中，“職業(yè)發(fā)展空間不足”占比達42%，遠超“薪資待遇”（28%），成為首要離職因素。
3.文化激勵：“重業(yè)績輕人文”，歸屬感缺失
問題表現(xiàn)：
部分民營企業(yè)過度強調(diào)“業(yè)績導向”，忽視員工情感需求——日常管理中缺乏人文關(guān)懷（如加班無補貼、病假扣薪），團隊活動流于形式（僅年度聚餐）；老板與員工溝通多為“下達任務”，缺乏“傾聽反饋”的機制，導致員工對企業(yè)認同感低，“打工心態(tài)”普遍。
現(xiàn)實場景：某電商民營企業(yè)，員工日均加班3小時，法定節(jié)假日常需“自愿”值班，且無加班工資或調(diào)休；員工提出“優(yōu)化倉庫發(fā)貨流程”的建議后，管理層未予回應，最終導致倉儲部門員工集體消極怠工。
4.考核激勵：“標準模糊+結(jié)果無用”，激勵與考核脫節(jié)
問題表現(xiàn)：
考核指標設計不合理——要么過于籠統(tǒng)（如“工作積極性高”“團隊協(xié)作好”），缺乏量化標準；要么僅關(guān)注短期業(yè)績（如銷售崗只考核“月度銷售額”），忽視長期價值（如客戶留存率、新客戶開發(fā)質(zhì)量）；更關(guān)鍵的是，考核結(jié)果與激勵掛鉤不緊密，“考核優(yōu)秀”僅獲口頭表揚，無實質(zhì)獎勵，導致考核淪為“走過場”。
二、民營企業(yè)員工激勵優(yōu)化四大核心措施
1.構(gòu)建“多元化+差異化”薪酬體系，激活物質(zhì)激勵效能
分層設計薪酬結(jié)構(gòu)：
基層員工：推行“固定工資+績效獎金+工齡補貼+福利補貼”，績效獎金與“崗位基礎任務完成率”掛鉤（如生產(chǎn)崗按“產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量”計算，行政崗按“流程優(yōu)化次數(shù)、報表準確率”計算），同時增設“全勤獎、交通補貼、餐補”，提升基礎保障；
核心崗（技術(shù)/管理/銷售）：引入“長期激勵”，如技術(shù)崗設置“項目分紅”（按項目利潤的5%-10%分配），管理崗推行“超額利潤分紅”（年度利潤超目標部分的15%用于團隊分紅），銷售崗采用“基礎提成+階梯提成+客戶留存獎勵”（銷售額越高提成比例越高，客戶留存滿1年額外獎勵提成的5%）；
特殊人才：針對稀缺技術(shù)人才或高管，可嘗試“虛擬股權(quán)”“期權(quán)激勵”（無需實際出資，按約定比例享受分紅），降低企業(yè)現(xiàn)金流壓力，同時綁定核心人才與企業(yè)長期發(fā)展。
靈活調(diào)整薪資漲幅：摒棄“一刀切”的年度調(diào)薪，改為“季度/半年度動態(tài)調(diào)薪”，調(diào)薪幅度與“個人績效、崗位價值、行業(yè)薪資水平”掛鉤——績效優(yōu)秀者調(diào)薪5%-10%，核心崗員工薪資定期對標行業(yè)，確保不低于平均水平。
2.搭建“清晰化+賦能型”職業(yè)通道，解決員工成長焦慮
設計雙通道職業(yè)發(fā)展路徑：
管理通道：基層員工→主管→部門經(jīng)理→總監(jiān)→高管，明確各層級晉升條件（如主管需“帶領(lǐng)團隊完成3次季度目標、培養(yǎng)2名合格下屬”）；
專業(yè)通道：初級專員→中級專員→高級專員→資深專家→首席專家，專業(yè)崗晉升不與管理崗綁定，資深專家薪資可等同于部門經(jīng)理，打破“只有當官才有出路”的認知；
配套“晉升+培訓”閉環(huán)：員工晉升前，開展“崗位勝任力培訓”（如主管崗培訓“團隊管理、目標拆解”，專家崗培訓“前沿技術(shù)、行業(yè)趨勢”）；晉升后設置“3個月試用期”，安排資深員工或高管擔任“導師”，幫助其快速適應新崗位，避免“晉升即翻車”。
案例參考：某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司為產(chǎn)品經(jīng)理設計“專業(yè)通道”，從“初級產(chǎn)品經(jīng)理”到“首席產(chǎn)品官”，每級晉升需完成“主導1個核心項目、輸出2篇行業(yè)分析報告”，且晉升后薪資漲幅達20%-30%，同時提供“外部行業(yè)峰會門票、專業(yè)課程補貼”，近1年核心產(chǎn)品崗離職率下降60%。
3.打造“人文+參與”型企業(yè)文化，增強員工歸屬感
注入人文關(guān)懷細節(jié)：
基礎福利升級：除五險一金外，增設“帶薪年假（工齡滿1年享5天，每增1年加1天）、節(jié)日福利（春節(jié)/中秋發(fā)放購物卡或?qū)嵨�，金額不低于500元）、健康保障（年度免費體檢、病假不扣薪）”；
彈性工作機制：針對非生產(chǎn)崗，推行“彈性上下班”（如早8點-晚5點或早9點-晚6點）、“每月2天遠程辦公”，平衡員工工作與生活；
建立員工參與機制：
每月召開“員工座談會”，老板或高管親自主持，傾聽員工對“工作流程、福利政策”的建議，對采納的`建議給予“現(xiàn)金獎勵（500-2000元）”或“積分獎勵”（積分可兌換假期、禮品）；
設立“創(chuàng)新提案箱”，鼓勵員工提出“降本增效、產(chǎn)品優(yōu)化”的方案，如某制造企業(yè)員工提出“優(yōu)化原材料切割方式”，每年為企業(yè)節(jié)省成本20萬元，企業(yè)給予其“成本節(jié)省額10%”的獎勵，并將其案例納入企業(yè)“創(chuàng)新明星榜”。
4.完善“量化+閉環(huán)”考核機制，讓激勵有依據(jù)
設計分層量化考核指標：
基層員工：側(cè)重“任務完成度”（如客服崗考核“接聽電話量、客戶滿意度、問題解決率”，量化標準為“月接聽≥300通、滿意度≥95%、解決率≥90%”）；
核心崗：兼顧“短期業(yè)績+長期價值”（如銷售崗考核“月度銷售額（40%）+新客戶開發(fā)數(shù)（30%）+客戶留存率（30%）”，技術(shù)崗考核“項目交付進度（30%）+代碼合格率（30%）+技術(shù)創(chuàng)新貢獻（40%）”）；
實現(xiàn)“考核-反饋-激勵”閉環(huán)：
考核結(jié)果及時反饋：每月/每季度與員工“一對一溝通”，明確“優(yōu)勢、不足、改進方向”，避免“考核結(jié)果不告知，年底直接定獎懲”；
考核結(jié)果強掛鉤激勵：考核優(yōu)秀者除“績效獎金翻倍”外，額外給予“晉升優(yōu)先、培訓機會、旅游獎勵”；考核不合格者，制定“改進計劃”，若連續(xù)2次不合格再調(diào)崗或解除勞動合同，避免“平均主義”“人情考核”。
三、民營企業(yè)激勵措施落地關(guān)鍵注意事項
成本可控：避免盲目跟風“高福利”，根據(jù)企業(yè)營收情況設計激勵方案——初創(chuàng)期企業(yè)可側(cè)重“彈性工作、股權(quán)/期權(quán)”等低成本激勵；成長期企業(yè)可逐步提升“現(xiàn)金獎勵、福利補貼”比例。
公平透明：所有激勵規(guī)則（如薪酬計算、晉升條件、考核標準）需“書面化、公開化”，避免“老板一言堂”，可通過“員工手冊、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)”公示，接受員工監(jiān)督。
動態(tài)調(diào)整：每半年或一年評估激勵效果（如員工離職率、業(yè)績增長率、滿意度調(diào)研），根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)變化優(yōu)化方案——如行業(yè)競爭加劇時，可臨時增設“專項獎勵”（如“季度銷售冠軍獎”“技術(shù)攻關(guān)獎”），快速激發(fā)員工動力。
民營企業(yè)的核心優(yōu)勢在于“靈活高效”，員工激勵無需追求“大而全”，只需抓住“員工最關(guān)心的需求（薪資、成長、尊重）”，針對性設計簡單、直接、可落地的措施，就能有效提升員工積極性與忠誠度，為企業(yè)發(fā)展注入持續(xù)動力。
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