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機械制造企業(yè)生產業(yè)務外包需求決策研究
摘 要 對機械制造業(yè)生產業(yè)務外包需求決策的過程、目標、模式及角度等進行了，所建立的決策結構模型和三維角度模型具有一定的技術價值。關鍵詞 機械制造 企業(yè) 生產 業(yè)務外包 需求決策
業(yè)務外包（outsourcing），是指組織整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，通過委托——代理契約而將組織內部的某項職能或任務分包給其它組織來完成，從而最大限度降低本錢、進步運營效率、充分發(fā)揮自身核心能力、增強組織對環(huán)境的應變能力的一種治理模式。生產業(yè)務外包的本質是虛擬制造。定牌制造（OEM）、定牌設計制造、工序外包制造是流行的“虛擬制造”形式。
在制造業(yè)企業(yè)中，機械制造業(yè)企業(yè)無疑是比較傳統(tǒng)而典型的。下面機械制造業(yè)企業(yè)生產業(yè)務外包的需求決策的過程、目標、模式、角度等做深進。
1 生產業(yè)務外包決策的四個階段
生產計劃環(huán)節(jié)是生產制造型企業(yè)的核心，也是整個企業(yè)治理最繁瑣和最難治理的環(huán)節(jié)。運營戰(zhàn)略的核心概念是資源聚焦和取舍權衡。外包戰(zhàn)略治理實施是一個復雜的系統(tǒng)治理過程。相互作用的包括輸進、輸出、活動、資源、治理和支持性過程等諸要素的綜合體就是系統(tǒng)。任何利用資源并通過治理將輸進轉化為輸出的活動均可視為過程。外包決策運行的每一過程，都要求達到既定的目標和質量。外包治理體系的構建顯然必須以過程為基礎。
一般情況下，生產業(yè)務外包生命周期主要涉及外包預備、外包決策、分包商選擇、項目運作四個相對獨立而連續(xù)循環(huán)的階段。第二階段是需求決策階段，實際上是項目選擇階段。這個階段解決的主要是：尋找一種有效的外包決策模式以方便外包內容的評核與選擇；提出外包決策的角度或者出發(fā)點；提出生產業(yè)務外包的界定準則和甄選過程；作出自制、采購、內部外包、外部外包四種基本方案選擇，確認真正的外包項目需求。
2 生產業(yè)務外包需求決策的過程和目標
一般以為，決策的程序分六個階段，依次是：目標階段、信息階段、設計階段、評價階段、選擇階段和反饋階段。因此，我們可以為制造業(yè)企業(yè)設計生產業(yè)務外包六個階段：完成基礎任務、明確候選產品、評價潛伏替換品和分析產品流程、認清承包商能力和評價標準、外包分析和提出建議、決策方案選擇。當然，與各個階段相對應的主要任務是需要細分的。機械制造業(yè)企業(yè)外包需要達到的十大目標是：快速響應國內市場客戶需求；降低生產運營本錢，緩解資金壓力；實現產能內部平衡和外部擴散；突破企業(yè)的生產瓶頸；轉移企業(yè)經營風險；優(yōu)化生產體系；企業(yè)價值樹優(yōu)生；提升核心技術能力；從國際項目承包中獲取利潤；獲得行業(yè)競爭力和持續(xù)發(fā)展力。
機械制造業(yè)企業(yè)外包的直接目標應該納進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標體系中，達到內求團結完善，外求***發(fā)展，建立良好的企業(yè)價值樹和密群生態(tài)鏈。
3 生產業(yè)務外包需求決策模式
外包策略的設計目的是要達到企業(yè)內部和外部在功能、活動、過程和服務等方面的優(yōu)化平衡，并在風險最低的情況下保證企業(yè)實現其經營業(yè)務的戰(zhàn)略目標。
在外包實施的決策階段，其主要任務是在前一階段大量分析的基礎上，確立企業(yè)外包的目標，然后通過建立可行性、可接受性、可靠性三方面決策標準，確立自制、外購、內部外包、外部外包四類備選方案，找出真正的外包需求，或者說找出哪些業(yè)務需要外包。圖1根據這樣的邏輯過程我們給出了一個企業(yè)外包決策的結構模型。該模型包括企業(yè)外包決策的目標、企業(yè)外包決策的執(zhí)行標準、企業(yè)外包決策的備選方案三個部分。
4 生產業(yè)務外包需求決策的三維角度
運作資源由運作治理中的5P 組成：人力（People）、工廠(Plants)、部件(Parts)、工藝(Process)以及計劃控制系統(tǒng)(Planning and Control System)。企業(yè)在決定外包策略前必須對本廠五個方面的運作資源以及生產能力了如指掌，任何盲目的外包都可能適得其反。要達到上述直接目標，我們以為應該：
4.1 從完善生產體系的角度考慮
如前所述，生產體系存在一些阻礙產能擴散的，正是我們進行外包的出發(fā)點之一。要進行產能的評估，根據生產體系安排、價值大小、與核心能力相關度等增加或減少投進。從資源設備能力、工藝流程、技術工具等方面考慮改進工藝布局的可行性對工廠的生產優(yōu)化大有裨益。比如，粗、精加工分離，組建生產制造中心等。所以站在整體最優(yōu)的角度考慮全廠的生產優(yōu)化是制定戰(zhàn)略外包的條件。
4.2 從核心技術提升的角度考慮
外包的最高目標之一是獲得企業(yè)的核心競爭力。核心能力是“人無我有，人有我優(yōu)”的獨特能力，這種獨特的能力代表一種難以快速被模仿的創(chuàng)新。創(chuàng)新正是企業(yè)立于不敗之地的寶貝。因此，機械制造業(yè)企業(yè)在外包戰(zhàn)略資源審閱的初期，就要正確界定核心能力，圍繞核心能力來優(yōu)先配置上風資源。
當然，隨著內外經營環(huán)境的變化，核心與非核心也會不斷分化或者轉化。某些核心業(yè)務可能是“幼童”需要發(fā)現和培植，某些非核心的業(yè)務卻可能是“金�！背蔀槠髽I(yè)利潤的重要來源。核心能力和競爭上風并不是等價的。核心能力還有個不斷延伸的情況，企業(yè)培育自己的核心能力，將來可能因此產生新的產品新的業(yè)務。因此，并不是非核心的都要外包，有些業(yè)務雖不是核心的，卻能給企業(yè)帶來競爭上風，這些非核心業(yè)務就需要保存并獲得支持。隨著外包產業(yè)的不斷發(fā)展，國外企業(yè)決策的依據已經逐漸從“是否是核心業(yè)務”轉移到“是否是通用業(yè)務”上來。這種轉移反應了外包決策思維方向和重點的轉移。
4.3 從本錢——價值鏈分析的角度考慮
在市場條件下，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的條件是能夠長期贏利。減少本錢，增加價值是利潤獲得的基本途徑。為了更好地知道自己的生產價值鏈，外包必須以本錢——價值鏈分析的數據為依據，也就是正確測定產品的各個部件的價值在整體價值中的比例。
5 生產業(yè)務外包需求項目的選擇
確立了生產業(yè)務外包的思維角度，接下來就是如何從三個角度往縮小外包決策的范圍，并正確界定候選業(yè)務外包項目的題目了。咨詢公司Cooper
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